60 EUROS AL DÍA, POR LO MENOS....

La tendencia a etiquetar como “innovación” cualquier cambio o transformación que se produce es un fenómeno que se ha extendido como una pandemia en todo el tejido empresarial sin distinción de dimensión, sector o creencia. El virus comenzó por atacar a esos pequeños cambios en procesos que hasta ese momento eran patrimonio de la calidad y pronto se extendió a mejoras de todo tipo sin olvidar las simples “ocurrencias”.

Podríamos decir que poco importan los medios si se alcanza el fin que, en este caso, no es otro que el avance y desarrollo. Sin embargo, esta influenza acaba por afectar negativamente a los resultados de una empresa en términos de generación de valor y lo hace al solapar el auténtico problema que no es otro que alcanzar una gestión integral del valor.

Las deficiencias en la gestión integral del valor afectan a todo tipo de empresas por igual. Un dato comprobado: una empresa de entre 25 y 30 trabajadores puede llegar a perder diariamente en torno a 60 euros por esa mala gestión. Es fácil hacer la cuenta, más de 20.000 euros al año. Quizás para una gran corporación esta cifra fuera insignificante si no fuera porque el efecto es exponencial.

La Gestión Integral del Valor no es otra cosa que tomar conciencia de la existencia de dos grandes contextos de generación de valor potencial en toda empresa: operativo y estratégico.

El contexto operativo es sobradamente conocido ya que es aquel en el que se desarrollan los procesos y rutinas que constituyen la actividad diferenciada de la empresa. Se trata de un ámbito formal, perfectamente definido y controlado lo que, sin embargo, no le hace inmune a los sucesos imprevistos.

El contexto estratégico es percibido aunque no siempre está identificado dentro del sistema productivo de la empresa. En este ámbito surgen los problemas aunque también las oportunidades y de la capacidad de la empresa para gestionarlos, depende su conversión en valor real o perdida irremediable y continuada.

No se trata de dos contextos paralelos y diferenciados en términos reales y ese es el problema a la hora de adoptar estrategias de solución. Cualquier persona y puesto de trabajo operan en ambos ámbitos simultáneamente. No hay operarios y especialistas estratégicos sino personas que deben mostrar competencias operativas y estratégicas al mismo tiempo.

En otras palabras, está muy bien extender la cultura de la innovación en la empresa, pero siempre que antes se hayan asegurado dos elementos previos:

1.     Una identificación clara de los dos ámbitos de generación de valor.

2.     Una intervención en términos de gestión del talento que situé a las personas en los niveles de competencias requeridos para operar en estos ámbitos.

Y siguiendo con la reflexión, es lógico que sea el equipo directivo al más alto nivel quien se encargue de dar respuesta estratégica a problemas y oportunidades de alcance corporativo. Pero es absurdo pensar que los problemas y oportunidades tan sólo son de esta naturaleza. Existen “pequeños problemas” y “pequeñas oportunidades” que pueden ser detectadas por las personas de a pie, pero si se espera a que llegue a conocimiento de “esferas superiores”, lo más probable es que se acaben convirtiendo en molestias y decepciones y, desde un punto de vista más materialista, en esos 60 euros diarios de los que antes hablábamos.

Concebir el talento como corporativo y no sólo como patrimonio de unos pocos al tiempo que caminar hacia una gestión integral del valor son las dos primeras condiciones para ganar 60 euros más al día, por lo menos…

                                                                     CELIA MIRALLES & JOSE LUIS MONTERO

GESTIÓN INTEGRAL DEL TALENTO Y LA COMPENSACIÓN

¿Qué es la Gestión Integral del Talento?

La GIT – Gestión Integral del Talento es la tendencia consolidada a gestionar el conocimiento y talento de las personas de forma estratégica enfocándolos a acciones que sean ejecutadas de forma notable generando valor añadido a la empresa.

¿Cuáles son las principales diferencias con respecto a sistemas de gestión anteriores?

Aparentemente estamos hablando de lo mismo, como no podía ser de otra manera: gestionar el talento para obtener valor. Pero las diferencias son notables en el cómo.

La Gestión Integral del Talento no parte de la definición del talento de las personas de la organización, sino de construir el Mapa de Valor, es decir la representación tridimensional de todos los contextos susceptibles de generar valor en la empresa. Una vez que estos contextos están definidos, es más sencillo, pero sobre todo más preciso establecer cuáles son las necesidades de los mismos en términos de talento o, si se prefiere, de habilidades – competencias, es decir el Mapa de Talento.

Además, no debemos olvidar que una representación tridimensional permite establecer necesidades transversales en términos de competencias o determinar cuáles son las esenciales en cada una de las áreas de la empresa o bien definir con mayor precisión las oportunidades de desarrollo de cada persona, sin olvidar un horizonte más definido en términos de selección y contratación. En una palabra, el alineamiento de Talento y Valor, más allá de los “puestos”, ofrece múltiples utilidades que se acaban traduciendo en productividad.

¿Qué es en realidad el Talento?

En términos de una organización, diríamos que es la capacidad de sus personas para enfocar sus mejores competencias hacia las necesidades específicas de la misma.

¿Se imagina a Messi en su empresa? Sí, verdad, en términos de imagen y marca. Pero, ¿se lo imagina de recepcionista? No, verdad. Y el caso es que tiene talento, pero no en ese contexto.

La Gestión Integral del talento permite a la empresa dirigir a las personas a los mejores contextos en relación con su talento con el fin de conseguir valor en todos los sentidos.

¿Hay que evaluar las competencias de las personas?

No es posible imaginar otra alternativa, pero siempre que se respete el fin último de toda evaluación que no es otro que la mejora.

En muchas ocasiones, la evaluación de las competencias se realiza para comprobar qué pasa hoy, pero olvidándose casi siempre de lo que debe pasar mañana.

Un proceso de evaluación sanciona, es decir determina el grado de cumplimiento en relación a unos niveles esperados, pero esta es la parte diagnóstica y de poco sirve si no avanzamos hacia la construcción de estrategias que permitan mejorar y no sólo alcanzar, sino superar los niveles esperados. Es el gran drama de la concepción de la evaluación educativa, pero también se practica en muchas organizaciones.

La Gestión Integral del Talento, no sólo evalúa para mejorar, sino que lo hace también generando valor al desplegar estrategias PBE – Problem Based Evaluation que se combinan con otras ya conocidas.

¿Y dónde queda la Compensación en todo esto?

No es frecuente ligar Talento y Compensación, pero es difícil concebir una gestión eficaz del talento sin estrategias de compensación que le acompañen y viceversa.

De hecho, el valor no es el resultado del talento, sino del correcto alineamiento de Talento y Compensación.

¿Alinear Talento y Compensación quiere decir pagar más?

Rotundamente no.

¿Entonces?

El objetivo no es pagar más o menos, sino pagar mejor y, sobre todo, con equidad.

Nos asombraríamos del resultado de algunos análisis en términos de Talento – Compensación que llegan a arrojar no solamente claras situaciones de inequidad, sino también de baja rentabilidad en términos de política salarial.

Si los contextos de generación de valor están perfectamente definidos y el talento necesario en cada uno de ellos está precisado, las posibilidades de actuación en términos de compensación se multiplican y clarifican. Y, no sólo eso, estaremos también en disposición de abordar políticas de Recompensa Total con garantía.

¿Y qué dice la realidad?

Los últimos estudios realizados por reconocidas consultoras  en un amplio abanico de organizaciones  norteamericanas y europeas nos hablan de un reconocimiento de facto del valor del talento. De hecho, un 90% de ellas reconocen su importancia. Pero, tan sólo un 43% afirma practicar estrategias que establezcan una clara relación talento – valor. Por si fuera poco, un 28% de ellas establece un claro alineamiento talento – compensación. Pero lo realmente importante es que la gran mayoría de ellas marchan bien en el amplio sentido de la palabra.

En definitiva…

Cuando hablamos de Gestión Integral no lo hacemos solamente en relación con el Talento, sino también de la Compensación y ambos enfocados a la generación de Valor.

La formula es clara: TALENTO + COMPENSACIÓN = VALOR

EL ESPEJISMO DE LA HÍPER CUALIFICACIÓN

La pasada semana, AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) celebró en Pamplona una jornada dedicada a dar a conocer el Estudio Socio- Laboral y de Remuneración realizado conjuntamente con Ceinsa. Además de este tema central, se abordaron las políticas de incorporación de los nuevos profesionales a la empresa y a este efecto, representantes de conocidas empresas presentaron sus experiencias. La jornada concluyó con una intervención de quien suscribe en torno al Talento y la Compensación y en ella, no quise dejar pasar la ocasión de contribuir a la reflexión sobre estas nuevas generaciones de profesionales y lo hice centrándome en dos aspectos que considero cruciales: la híper preparación y los valores socioculturales de estos jóvenes.

Quién no ha oído aquello de que contamos con las generaciones mejor preparadas de la historia. En este sentido, las políticas educativas han ido dirigidas a aumentar el número de titulados universitarios. Parece ser que estas políticas han cumplido su trabajo, pero no ocurre lo mismo con los graduados que apenas pueden encontrar alguno.

La pregunta es sencilla: ¿Realmente existe híper cualificación como consecuencia de la intervención educativa o simplemente se produce por el estrangulamiento del mercado laboral?

Conocemos la respuesta, pero aún así, admitamos que hablamos de personas con alta preparación. Incluso pensemos que van a conseguir un trabajo acorde con sus estudios. Surge entonces una segunda cuestión: ¿está la empresa preparada para beneficiarse de tanta preparación?

Desgraciadamente la respuesta es negativa en la mayor parte de los casos y la razón no es otra que el escaso desarrollo de las estrategias de Gestión del Talento corporativo porque no olvidemos que el fin último de la empresa no es captar personas preparadas, sino personas con potencial de talento.

Pero, ¿qué es el talento? Mejor dicho, ¿qué es el talento para una empresa? Y permítanme realizar la precisión con el fin de evitar caer en un debate metafísico que no conduce a ningún sitio.

El talento, desde el punto de vista de una empresa, es la capacidad de sus personas para enfocar sus aptitudes, conocimientos y actitudes en la realización de actividades necesarias de forma notable. Estaría bien contratar a un Messi como reclamo publicitario, pero colocado en la línea de producción, casi con toda seguridad, sería un crack de las incidencias.

Podemos aprovecharnos de esta híper preparación de las nuevas generaciones, incluso, aunque este mal decirlo, podemos sacar partido de la crítica situación del mercado de trabajo. Pero no llegaremos a ningún sitio si no somos capaces de enfocar tanta preparación a las necesidades específicas de la empresa hasta conseguir logros notables, es decir prueba de talento. Y esto se antoja complicado sin una adecuada estructura de Gestión Integral del Talento que vaya más allá de las políticas convencionales en torno a las competencias.

Una segunda cuestión en relación con estas nuevas generaciones es de sesgo estrictamente material. En otras palabras, el dinero, la retribución.

De partida, es bien conocida la evolución de los salarios y las perspectivas no incitan a grandes alegrías, más aún cuando existen “razones de peso” que recomiendan todo lo contrario: competitividad, rentabilidad, políticas de empleo, supuestas reformas fiscales y suma y sigue. En pocas palabras, desde el punto de vista de la remuneración, estos jóvenes profesionales no se van a encontrar con horizontes despejados, más bien ciclo génesis encadenadas.

La buena noticia es que debiéramos recordar una realidad tan antigua como los huevos fritos con puntilla: nadie trabaja por nada, pero no todos lo hacen exclusivamente por dinero.

Y hay otra buena noticia: estas generaciones conceden importancia al dinero, como no podía ser de otra forma, pero también valoran otras cosas no tan prosaicas. Creo que se llama evolución de los valores socio – culturales.

Realmente conceden más importancia que generaciones anteriores a cuestiones tales como la Conciliación en términos de equilibrio entre la vida profesional y personal. Valoran un buen conjunto de oportunidades de desarrollo profesional, pero tampoco desdeñan la posibilidad de crear retos, enfrentarlos en equipo, moverse multidireccionalmente en la organización. Agradecen los reconocimientos aunque tan sólo sean verbales, se integran fácilmente en desafíos al futuro y muchas otras cosas más que poco o nada tienen que ver con el vil metal.

En definitiva, las antiguas prácticas de compensación poco o nada tienen que ofrecer a estas nuevas generaciones, más allá del desencanto y la desmotivación que conducen inevitablemente a esos lugares comunes que llamamos productividad, competitividad y, en definitiva resultados.

No se trata tan sólo de jugar con una baraja cuyos palos son descripción y valoración de puestos, evaluación de desempeño, referencias del mercado, convenios y apaños varios. Debemos introducir más variantes relacionadas con los beneficios en un sentido amplio, la conciliación, el desarrollo profesional, talento y reconocimiento. En definitiva, un concepto integral de Recompensa Total que no supone necesariamente pagar más, sino hacerlo mejor.

La incorporación de estas nuevas generaciones, lejos de ser un problema para los responsables de los departamentos de Recursos Humanos, resulta ser la gran oportunidad que muchos estaban esperando: abandonar la concepción administrativa de las políticas de dirección y desarrollo de las personas y asumir el papel estratégico que les corresponde en el futuro inmediato.

                                                JOSE LUIS MONTERO