Al igual que en las personas, la
empresa posee un código genético que determina su comportamiento y determina de
forma indeleble como se le percibe y, en consecuencia, se le admira, desdeña o
simplemente ignora.
Este ADN está constituido por
múltiples factores, pero fundamentalmente son cinco quienes intervienen de
forma decisiva en su comportamiento final.
- EQUILIBRIO EMOCIONAL
Este factor nos habla de la madurez
emocional de la empresa que no es otra cosa que el desarrollo que hayan
conseguido sus personas en el plano de la Inteligencia Emocional. Las
expresiones de esta madurez se traducen en un equilibrado reparto de
responsabilidades individuales y compartidas, una clara aceptación de la
correcta correlación entre derechos y deberes, capacidad de decisión y reacción
en la ejecución. Pero no solamente esto, la madurez se expresa también en
términos de empatía, capacidad de trabajo en equipos temporales, flexibilidad
y, por encima de todo, reconocimiento del otro como fuente de valor y
conocimiento. La combinación de todas estas habilidades genera eso que llamamos
liderazgo compartido, basado en la practica diaria y en la cohesión y
conciencia de grupo que acaba identificando a la empresa con el conjunto de sus
personas, más allá de un nombre, una marca, un logo o un producto.
- CONOCIMIENTO CORPORATIVO
Un factor que afecta a los procesos
de información, flujos de comunicación y conversión de la experiencia en
conocimiento formal y universal dentro de la organización. La generación
continua e indiscriminada de datos e información, su difusión y publicación no
conducen a otra cosa que a la apatía si no se ven culminados con procesos de
sinapsis corporativa que de lugar a conocimiento valioso, susceptible de estimular
la mejora, el cambio y, en definitiva, el progreso auto sostenido en forma de
valor.
- CAPACIDAD DE DECISIÓN
Un factor que nos habla de la
necesidad de generalizar la toma de decisiones, más allá del modelo clásico
acción – reacción, superando un esquema jerárquico lógico pero incompetente,
necesario, pero mal traducido a la practica diaria. La estrategia, como
respuesta a problemas y oportunidades, es la expresión práctica de una toma de
decisión, pero una empresa no sólo subsiste a partir de grandes decisiones
estratégicas tomadas al amparo de un consejo. También necesita optimizar la
toma de decisiones en problemas y oportunidades cotidianas, muy alejadas de
aquellas, pero imprescindibles para llevarlas a buen puerto. Sólo una madurez
emocional adecuada será capaz de conseguir la aceptación de que todas las
personas de la organización deben ser capaces de tomar decisiones en sus
distintos niveles, entendiéndolo no sólo como un derecho, sino sobre todo como
una deber hacia los demás.
- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Las personas son el principal valor
de la empresa, pero no podrá sostenerse sin una arquitectura organizacional
competente. Este factor nos habla de la distribución de las personas en los
distintos nichos de actividad de la empresa, pero de forma abierta y ascendente
en función de sus capacidades y habilidades para la generación de valor, así
como de su compromiso para hacer de su trabajo uno de sus ejes vitales. Un
factor que se traduce en una adecuada construcción no sólo del mapping
estructural de la organización, sino también de su correspondencia relacional
dando como conclusión personas identificables antes que procesos, divisiones,
áreas o departamentos. La estructura organizativa desde el punto de vista de la
generación de valor, las competencias y el talento tiene como base la “topografía corporativa”
que no es otra cosa que el desarrollo del Mapa de Valor y Mapa de Talento respectivamente.
- CORRESPONDENCIA
Este término hace referencia a la
capacidad de la organización para motivar, incentivar y, en definitiva,
conseguir la mayor disponibilidad de las personas hacia ella. Nadie trabaja por
nada, pero sólo los idiotas lo hacen solamente por dinero. La Correspondencia
engloba al conjunto de estímulos que la organización desarrolla para conseguir
que el dinero no sea la única motivación visible. En este factor nos
encontramos con el desarrollo de la carrera profesional personalizada y las
políticas de retribución, pero también se presta especial atención al valor del
error, la interpretación de los distintos roles profesionales asociados a
procesos de emprendimiento interno e innovación, así como a la capacidad de
transferencia de conocimiento tácito, el interflujo creativo o el desarrollo de
estrategias dirigidas a la potenciación de la Inteligencia Ambiental.
La forma en que se combinan estos
cinco factores nos proporcionan modelos genéticos perfectamente identificables
en la esfera empresarial.
Así, una organización que presenta
predominancia del factor estructural combinado con una marcada debilidad del
emocional y de decisión, da lugar a un modelo perfectamente definido que
denominamos “pasivo – impredecible”, es decir organizaciones aparentemente
armónicas, pero que responden de forma descontrolada y poco efectiva a
situaciones de stress competitivo o cambios de tendencia en los ciclos
económicos.
Un equilibrio emocional predominante
combinado con un factor estructural débil y una baja capacidad de conocimiento
corporativo da lugar al modelo que denominamos “activo- inoperante”, es decir
empresas que aparentemente desarrollan una frenética actividad relacionada con
los procesos de cambio, pero que no acaban de traducirla en una generación de
valor significativa, cayendo finalmente en la frustración.
La conformación del código genético no
se produce de la noche a la mañana, es un proceso dilatado, fruto de las
actuaciones de los distintos agentes implicados durante generaciones. Pero, una
vez conformado, es determinante en el éxito, fracaso o mediocridad de la
empresa. Quizás la buena noticia sea nuestra capacidad de reingeniería genética
empresarial. Pero para ello, es necesario conocer perfectamente el ADN
original, asumirlo y expresar con voluntad y decisión la nueva combinación que
se quiere alcanzar.
Necesitamos partir de una visión global
de la organización, su escenario inicial. Desde aquí, debemos definir la
combinación de nuestros cinco pilares y sólo así estaremos en disposición de
diseñar un plan de acción a medio y largo plazo. Un plan que necesitará de
nuevas soluciones de reingeniería, fundamentalmente de los RRHH. Soluciones que
combinen los procesos habituales con aquellos dirigidos a consolidar todos y
cada uno de los cinco pilares genéticos. Soluciones que se han ido abriendo
camino y que están llamadas a revolucionar el concepto de gestión de los
recursos humanos y, en definitiva, ayudar a conformar un ADN empresarial que
nos permita hacer realidad ese cambio paradigmático del que tanto hablamos en
nuestros días.
Ceinsa desarrolla sus distintas soluciones en
términos de Desarrollo y Talento teniendo como base este “horizonte genético”
su despliegue y normalización en las organizaciones.
CELIA MIRALLES & JOSE LUIS MONTERO
CELIA MIRALLES & JOSE LUIS MONTERO
No hay comentarios:
Publicar un comentario