BUSCANDO EL VALOR - NEXO 2

Dicen que el talento es una aptitud, una muestra de inteligencia emocional, un don innato, una superdotación y bastantes cosas más. Pero, en esencia, el talento es la capacidad de la persona para enfocar sus habilidades hacia la ejecución  de una actividad de forma notable.

En estos términos, resulta complejo trasladar el concepto de talento al mundo de la empresa sin acabar relacionándolo peligrosamente con la esfera de las competencias. ¿Dónde se encuentra la frontera entre el desarrollo de una competencia en sus más altos niveles y el talento? Sinceramente, la respuesta pertenece a un espacio de estudio erudito que sin despreciarlo, debe ir acompañado de enfoques pragmáticos que garanticen la expresión del talento en la empresa que no es otra que la generación de valor añadido porque, guste o no, hay algo indiscutible: no hay valor sin talento, pero tampoco existe el talento sin valor.

NEXO responde a ese necesario enfoque práctico que garantice la expresión del talento en forma de valor y comienza haciéndolo a partir de un alineamiento objetivo: TALENTO – VALOR.

BUSCANDO EL VALOR

No es difícil buscar el valor en una empresa, basta con analizar el grado de alineamiento entre procesos y personas y podremos visualizar variables tales como eficacia, eficiencia así como resultados finales en términos de  productividad y competitividad. Asegurando una adecuada gestión y ciertos destellos de liderazgo y estrategia bastara para encontrarnos con una empresa solvente, siempre y cuando el eterno mercado lo permita.

Sin embargo, si todo queda en eso, no se engañen: el adjetivo no es solvente sino más bien discreta por no decir conformista y falta de ambición.

Una empresa cuenta con dos campos de generación de valor potenciales: operativo y estratégico.

El valor operativo deriva de la capacidad de armonizar procesos y personas (p+p) o lo que es lo mismo, conseguir la excelencia en sus rutinas.

El valor estratégico, por el contrario, deriva de la capacidad de esa misma empresa para detectar problemas y oportunidades (p+o) potenciales enfrentándolos de forma satisfactoria.

Una empresa que aspire a llegar más allá de la solvencia y la discreción, debe saber operar en el campo operativo y estratégico por igual y, todo ello, con las mismas personas.

En esto reside, en esencia la búsqueda del valor y esta es su formula: (p+p) + (p+o)

MÁS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS

Saber operar en el campo operativo y estratégico con las mismas personas no significa actuar de igual forma.

Las rutinas exigen tácticas: hacer lo que hay que hacer cuando se sabe qué hacer.

Los problemas y oportunidades demandan estrategias: descubrir qué hacer cuando no se sabe qué hacer.

Tácticas y estrategias necesitan dos respuestas en forma de acción por parte de las personas. ¿Competencias y competencias? Demasiado simple…

Las rutinas, como su mismo nombre indica, significan normalidad, repetición y seguridad. En otras palabras, las condiciones perfectas para el aprendizaje y la mejora continua en la interacción de las personas con los procesos. Una interacción que acostumbramos a expresar en términos de competencias escalables en su desempeño.

Los problemas y oportunidades son inesperados, significan anormalidad, reiteración errática en su expresión genérica y, en definitiva, inseguridad e incertidumbre. En otras palabras, el escenario aparentemente menos adecuado para el aprendizaje aunque, en el fondo, el más valioso y exigente. Las personas interactúan con problemas y oportunidades y la posibilidad de que no deriven en molestias y amenazas viene dictada por su capacidad para actuar de forma extraordinaria, es decir: talento.

LA NUEVA FRONTERA

Esta es la nueva frontera, el new deal que NEXO presenta:

*  La búsqueda del valor integral como suma del valor operativo más el valor estratégico

*  El alineamiento de personas y competencias para operar en el campo operativo de la empresa

*  El descubrimiento y desarrollo del talento de las personas para responder a las exigencias del              campo estratégico

*  La afirmación de que no existe talento sin valor, pero tampoco talento sin personas

*  La promesa del desarrollo de un Talento Corporativo que lleve a la empresa más allá de la              solvencia y la discreción.   

PROXIMAMENTE

En nuestra próxima entrega:

*  ¿Cómo cartografía el Mapa de Valor los espacios críticos de la empresa en términos de problemas y oportunidades?

* ¿Cómo identificar a las Personas Clave de la organización desde un punto de vista estratégico?

                               CELIA MIRALLES & JOSE LUIS MONTERO

NEXO: TALENTO Y VALOR

Ceinsa abre el nuevo año con el lanzamiento de una solución avanzada para la gestión estratégica del talento y el valor en las organizaciones: NEXO.

NEXO, como su mismo nombre indica, tiene como objetivo establecer el nexo efectivo entre el talento de las personas de la organización y la generación de valor añadido tangible porque si de algo estamos seguros es que no existe talento sin valor.

La frontera entre la gestión de competencias y el talento siempre es difusa, razón por la que, en muchas ocasiones, a una organización le resulta difícil encontrar formulas para aprovechar realmente el potencial de talento de su personas en la generación de nuevo valor añadido.

“El talento es universal y existe en potencia en todas las personas de la organización”

Nadie pone en duda esta afirmación, pero cosa muy distinta es considerarla valida a efectos reales. Es como si dijéramos: todos los gatos cazan ratones. Por supuesto, pero no todos tienen la misma oportunidad de cazarlos y, en consecuencia, no todos ellos pueden ejercer ese talento innato.

NEXO permite conocer no sólo quién tiene potencial de talento en la organización, sino también si está en disposición de desarrollarlo en términos de generación de valor. En otras palabras, establece el nexo directo y necesario entre esos dos términos: talento – valor.

Esta es la primera de una serie de entregas en torno a nuestra nueva solución. En nuestra próxima entrega, explicaremos la diferencia entre competencias y talento y sus distintos ámbitos de actividad en la organización. Un punto de partida imprescindible para iniciar el camino hacia el NEXO entre talento y valor.

                               JOSEP CAPELL

LOS CINCO PILARES DE LA GENÉTICA EMPRESARIAL

Al igual que en las personas, la empresa posee un código genético que determina su comportamiento y determina de forma indeleble como se le percibe y, en consecuencia, se le admira, desdeña o simplemente ignora.

Este ADN está constituido por múltiples factores, pero fundamentalmente son cinco quienes intervienen de forma decisiva en su comportamiento final.

- EQUILIBRIO EMOCIONAL

Este factor nos habla de la madurez emocional de la empresa que no es otra cosa que el desarrollo que hayan conseguido sus personas en el plano de la Inteligencia Emocional. Las expresiones de esta madurez se traducen en un equilibrado reparto de responsabilidades individuales y compartidas, una clara aceptación de la correcta correlación entre derechos y deberes, capacidad de decisión y reacción en la ejecución. Pero no solamente esto, la madurez se expresa también en términos de empatía, capacidad de trabajo en equipos temporales, flexibilidad y, por encima de todo, reconocimiento del otro como fuente de valor y conocimiento. La combinación de todas estas habilidades genera eso que llamamos liderazgo compartido, basado en la practica diaria y en la cohesión y conciencia de grupo que acaba identificando a la empresa con el conjunto de sus personas, más allá de un nombre, una marca, un logo o un producto.

- CONOCIMIENTO CORPORATIVO

Un factor que afecta a los procesos de información, flujos de comunicación y conversión de la experiencia en conocimiento formal y universal dentro de la organización. La generación continua e indiscriminada de datos e información, su difusión y publicación no conducen a otra cosa que a la apatía si no se ven culminados con procesos de sinapsis corporativa que de lugar a conocimiento valioso, susceptible de estimular la mejora, el cambio y, en definitiva, el progreso auto sostenido en forma de valor.

- CAPACIDAD DE DECISIÓN

Un factor que nos habla de la necesidad de generalizar la toma de decisiones, más allá del modelo clásico acción – reacción, superando un esquema jerárquico lógico pero incompetente, necesario, pero mal traducido a la practica diaria. La estrategia, como respuesta a problemas y oportunidades, es la expresión práctica de una toma de decisión, pero una empresa no sólo subsiste a partir de grandes decisiones estratégicas tomadas al amparo de un consejo. También necesita optimizar la toma de decisiones en problemas y oportunidades cotidianas, muy alejadas de aquellas, pero imprescindibles para llevarlas a buen puerto. Sólo una madurez emocional adecuada será capaz de conseguir la aceptación de que todas las personas de la organización deben ser capaces de tomar decisiones en sus distintos niveles, entendiéndolo no sólo como un derecho, sino sobre todo como una deber hacia los demás.

- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las personas son el principal valor de la empresa, pero no podrá sostenerse sin una arquitectura organizacional competente. Este factor nos habla de la distribución de las personas en los distintos nichos de actividad de la empresa, pero de forma abierta y ascendente en función de sus capacidades y habilidades para la generación de valor, así como de su compromiso para hacer de su trabajo uno de sus ejes vitales. Un factor que se traduce en una adecuada construcción no sólo del mapping estructural de la organización, sino también de su correspondencia relacional dando como conclusión personas identificables antes que procesos, divisiones, áreas o departamentos. La estructura organizativa desde el punto de vista de la generación de valor, las competencias y el talento  tiene como base la “topografía corporativa” que no es otra cosa que el desarrollo del Mapa de Valor y Mapa de Talento respectivamente.

- CORRESPONDENCIA

Este término hace referencia a la capacidad de la organización para motivar, incentivar y, en definitiva, conseguir la mayor disponibilidad de las personas hacia ella. Nadie trabaja por nada, pero sólo los idiotas lo hacen solamente por dinero. La Correspondencia engloba al conjunto de estímulos que la organización desarrolla para conseguir que el dinero no sea la única motivación visible. En este factor nos encontramos con el desarrollo de la carrera profesional personalizada y las políticas de retribución, pero también se presta especial atención al valor del error, la interpretación de los distintos roles profesionales asociados a procesos de emprendimiento interno e innovación, así como a la capacidad de transferencia de conocimiento tácito, el interflujo creativo o el desarrollo de estrategias dirigidas a la potenciación de la Inteligencia Ambiental.

La forma en que se combinan estos cinco factores nos proporcionan modelos genéticos perfectamente identificables en la esfera empresarial.

Así, una organización que presenta predominancia del factor estructural combinado con una marcada debilidad del emocional y de decisión, da lugar a un modelo perfectamente definido que denominamos “pasivo – impredecible”, es decir organizaciones aparentemente armónicas, pero que responden de forma descontrolada y poco efectiva a situaciones de stress competitivo o cambios de tendencia en los ciclos económicos.

Un equilibrio emocional predominante combinado con un factor estructural débil y una baja capacidad de conocimiento corporativo da lugar al modelo que denominamos “activo- inoperante”, es decir empresas que aparentemente desarrollan una frenética actividad relacionada con los procesos de cambio, pero que no acaban de traducirla en una generación de valor significativa, cayendo finalmente en la frustración.

La conformación del código genético no se produce de la noche a la mañana, es un proceso dilatado, fruto de las actuaciones de los distintos agentes implicados durante generaciones. Pero, una vez conformado, es determinante en el éxito, fracaso o mediocridad de la empresa. Quizás la buena noticia sea nuestra capacidad de reingeniería genética empresarial. Pero para ello, es necesario conocer perfectamente el ADN original, asumirlo y expresar con voluntad y decisión la nueva combinación que se quiere alcanzar.

Necesitamos partir de una visión global de la organización, su escenario inicial. Desde aquí, debemos definir la combinación de nuestros cinco pilares y sólo así estaremos en disposición de diseñar un plan de acción a medio y largo plazo. Un plan que necesitará de nuevas soluciones de reingeniería, fundamentalmente de los RRHH. Soluciones que combinen los procesos habituales con aquellos dirigidos a consolidar todos y cada uno de los cinco pilares genéticos. Soluciones que se han ido abriendo camino y que están llamadas a revolucionar el concepto de gestión de los recursos humanos y, en definitiva, ayudar a conformar un ADN empresarial que nos permita hacer realidad ese cambio paradigmático del que tanto hablamos en nuestros días.

Ceinsa desarrolla sus distintas soluciones en términos de Desarrollo y Talento teniendo como base este “horizonte genético” su despliegue y normalización en las organizaciones.


                                                 CELIA MIRALLES & JOSE LUIS MONTERO