lunes, 29 de septiembre de 2014

LAS TONTERÍAS DEL TALENTO





Hablamos una y otra vez del Talento, de su papel estratégico en la generación de valor de una empresa, del valor de las personas y muchas cosas más. Pero, ¿hasta que punto lo hacemos no sólo con convicción, sino también con una visión comprensiva del papel del Talento en las organizaciones?
Introduzcan “talento” en su buscador y comiencen a navegar por páginas….
De partida, ya encontramos un dato revelador si observamos las imágenes que se utilizan para acompañar a los textos: ejecutivos, traje y corbata ellos, pantalón o falda con chaqueta negra o de colores sobrios ellas, se adivinan estudios superiores y cargos de cierta responsabilidad, siempre felices como perdices.
Si entramos en los textos explicativos, abundan las referencias al liderazgo en cualquiera de sus versiones, los planes de desarrollo para directivos, las guerras del talento en términos de atraer a los mejores, reclutarlos, mantenerlos, mentoring, coaching y muchas cosas más.
Pero, ¿se imagina a un operario de la cadena de producción acompañado de su personal coacher?, ¿ a un encargado del almacén de material auxiliar siendo entrenado en habilidades de gestión de la incertidumbre?, ¿existe una guerra por el talento del personal de limpieza?
Parece como si esto del Talento no estuviera al alcance de cualquiera. Más bien parece reservado para aquellos que cursaron una carrera, quizás un master en esto y aquello, personas que tienen un futuro.
Hay muchas definiciones que explican qué entendemos por Gestión del Talento. Permítanme remitirme a una tremendamente funcional: La Gestión del Talento es conseguir tener a los mejores en el sitio exacto y en el momento preciso.
Pero, ¿quiénes son los mejores? Aquí cobran expresión lo que podríamos llamar las tonterías del talento.
En la mayoría de los casos, la Gestión del Talento tiene un sesgo individualizador. Hablamos del talento de los individuos, considerados como entes excepcionales dentro del estándar aceptable del conjunto de personas de una organización. A ello dedicamos todos los esfuerzos, desde una evaluación 360º exhaustiva a un profundo plan de carrera profesional pasando quizás por políticas de retribución variable. Pero siempre pensando en esa persona en concreto, desgranada del conjunto y, casi siempre perteneciente al club de los white – collar. Pero, siguiendo con la terminología anglosajona, ¿qué es de los red – neck? Si no se les reconoce la posibilidad de atesorar algún talento, es lo mismo que negarles el derecho a la inteligencia o lo que es lo mismo, piezas intercambiables de los procesos mecánicos de la organización. La tontería suprema reside en negar el valor real de esos procesos.
En fin, dejemos de hablar tan largo y tendido del Talento y comencemos por reflexionar sobre el carácter integral que debe tener toda intervención en su gestión. Los lideres sin compañía son habilidosos oradores del vacío interestelar. Las empresas sin talento corporativo son como un equipo de futbol de tercera regional con un fichaje multimillonario. Y las personas de una empresa sin derecho al talento son el paradigma de la infelicidad.


                                                                                        CELIA MIRALLES

martes, 23 de septiembre de 2014

UN PLAN PARA EL TALENTO








La Gestión del Talento parece ser un factor determinante en las organizaciones o, al menos, así se desprende de los grandes estudios realizados a nivel global en los últimos cinco años. La opinión es generalizada, el 75% de los altos directivos consultados coinciden en el carácter estratégico del capital humano; un 90% señalan la relación entre talento y rentabilidad; un 80% afirman la necesidad de gestionar el talento de forma integrada aunque sólo el 44% lo relacionan con los departamentos de Recursos Humanos.
Hasta aquí, el panorama parece alentador, pero esos mismos estudios coinciden en señalar que tan sólo un 39% de las empresas a nivel mundial plantean estrategias para la Gestión del Talento y, en lo que a España se refiere, el porcentaje desciende a 19% y de estas, sólo un 6% reconoce que son capaces de gestionar el talento de forma integral con éxito. En definitiva, algo ocurre.
De partida, la Gestión Integral del Talento supone establecer un conjunto de estrategias que consigan alinear el talento y el conocimiento de las personas para la generación de valor de forma sostenida. En otras palabras: contar con un plan.
El plan, debe ir más allá de las tácticas convencionales relacionadas con el talento: atracción, retención, formación y retribución. Y, sobre todo, una concepción integrada de gestión del talento debe escapar a la practica habitual de trabajar con talentos individuales. De hecho, dos tercios de las empresas que se estudian presentan políticas de desarrollo del talento individual frente al concepto de talento corporativo. No hay duda de que estas prácticas pueden reforzar las incubadoras de lideres corporativos, pero es difícil que superen el umbral del liderazgo inspirador.
 De partida, todos conocemos los cinco hábitos saludables para conseguir una buena gestión del talento:

ü  Identificar a las personas con talento en la organización
ü  Desarrollar sus habilidades personales
ü  Ubicarlos de forma estratégica en la organización
ü  Conseguir la motivación optima
ü  Establecer la retribución más ventajosa

Totalmente de acuerdo, pero existe un “pero”… Una cosa son hábitos y otra muy distinta una estrategia integral o lo que es lo mismo, un plan.

TALES – Talento Estratégico ha sido diseñado como un plan efectivo para conseguir asegurar y normalizar una gestión del talento integral en la organización. Más adelante, podremos hablar de especificaciones técnicas a nivel operativo. Hoy sólo queremos presentar lo que debieran ser las grandes fases de un plan efectivo.

¿Y si invertimos el proceso habitual que se pregunta por las personas con talento en la organización?

¿Y si nos preguntáramos por el talento que necesita la organización en función de sus procesos de valor?

¿Y si estableciéramos estrategias de formación y desarrollo sólo cuando tengamos claro qué necesita la organización y no cada una de sus personas a nivel individual?

¿Y finalmente, si consiguiéramos implementar todo lo anterior en una serie de estrategias destinadas claramente a la generación de valor?

Estas son las preguntas que nos hicimos a la hora de desarrollar TALES y estas fueron nuestras primeras respuestas a nivel general en términos operativos y expresadas inicialmente también como cuestiones.






 JOSEP CAPELL

viernes, 19 de septiembre de 2014

BIENVENIDOS



Existen muchas guerras del talento, más allá de las puramente relacionadas con la atracción y la preservación. Quizás la más manifiesta, pero al mismo tiempo soterrada, sea la guerra semántica en torno a una serie de términos que acompañan al concepto de talento: capacidades, habilidades, destrezas y competencias.
En torno a esta panoplia, existen tantas interpretaciones como expertos en la gestión del talento aparecen. Tales no nace con la intención de sumarse a estas guerras, ni tan siquiera aproximarse. Interpretamos estos términos desde el sentido común, la experiencia práctica y, si se quiere, desde una perspectiva de la psicología cognitiva y los procesos de aprendizaje.
Para nosotros el Talento, tanto individual como corporativo, no es otra cosa que el momento final de un proceso de alineamiento de las personas con la generación de valor en cualquiera de sus expresiones.
Quienes comenzamos a escribir en este blog, ya lo hemos hecho en otros muchos de carácter personal. Pero, después de un largo proceso de trabajo y reflexión, contrastando nuestras experiencias, conocimiento y, por qué no, talentos, hemos querido compartir el resultado en un lugar llamado "TALES", TALENTO ESTRATÉGICO, entendiendo por ello, la voluntad decidida para alinear el talento y conocimiento de las personas de una organización para la generación de nuevo valor.
Quien escribe en esta ocasión estas líneas, ha trabajado durante muchos años en el campo de la innovación. Después de todo ese tiempo, debo confesar que no es tarea sencilla convencer a una organización para emprender el camino del cambio, abandonando la seguridad de los modelos estables, los procesos conocidos y las rutinas que dominan las áreas de confort. Pero también he llegado a la conclusión de que gran parte de estas dificultades y resistencias no existirían si, mucho antes de plantearse el cambio como cultura, hubiera un proceso de gestión integral del talento corporativo. En caso contrario, sería algo así como intentar cocinar un buen bacalao al pil- pil sin ajo ni perejil.
Y hablando de cocina...
Imagínese por un momento como alguien que, desde muy temprana edad, ha demostrado cierto interés por los fogones. Bien, podríamos decir que estamos ante alguien con "capacidad.
Imagine ahora que llegado el momento, decide emprender estudios superiores de cocina. Trabaja duro, consigue aprender con los mejores, hasta tal punto que finalmente, cuando acaba los estudios, podríamos decir que presenta "habilidades".
Sigamos con su carrera...
Consigue entrar a trabajar en las cocinas de un conocido restaurante. Allí afina la técnica, continua aprendiendo. Pero, al mismo tiempo, el chef cae en la cuenta de que usted es realmente bueno con los postres. Hasta tal punto, que decide encargarle esa responsabilidad y usted demuestra que la confianza estaba justificada. No hay duda, tiene "destrezas".
Así de simple y sencilla es nuestra visión de la guerra semántica del talento. Y por ello, no volveremos a entrar en ella.
Queremos hablar de talento, pero también de los ámbitos reales en los que éste se desenvuelve en una empresa. Queremos reflexionar sobre los pasos a dar para alcanzar la excelencia en la gestión del talento. Queremos hablar sobre el papel del conocimiento. Y, sobre todo, queremos compartir nuestra visión de cómo convertir el talento corporativo en valor real.

Bienvenidos.

                                                                                        JOSE LUIS MONTERO