Atraer y conservar el talento parece ser una verdad indiscutible
en el decálogo del buen directivo. La última gran encuesta realizada a nivel
mundial en 2012 parecía confirmar esta afirmación al registrar un unánime 97%
de valoraciones de altos directivos al respecto.
Sin embargo, a estas alturas, uno empieza a sospechar que esta es
una afirmación tan solemne y abstracta como aquello de “la educación es el
futuro de un país” o “la preservación de los hábitats naturales son nuestra
primera prioridad”. Cuando las declaraciones son solemnes, las liturgias acaban
por ocultar la realidad de las cosas.
Potenciar el talento con el fin de abaratar costes o afinar
procesos es algo común aunque casi nunca se etiqueta como “invertir en
talento”. Sin embargo, gestionar el talento para crecer en otros frentes a
partir del desarrollo de oportunidades es algo tan singular como un tigre
siberiano impartiendo clases de Derecho Canónico en la Universidad de
Timoroshenko.
El problema está empezando
a ser tan preocupante que, incluso cuando se presentan oportunidades de
negocio clamorosamente evidentes, no resulta fácil encontrar personas dentro de
la empresa que puedan encargarse de su desarrollo o, si se encuentran, son las
mismas que vienen ocupándose de otros quince o veinte asuntos similares. La
conclusión no es otra que un continuo desperdicio de oportunidades de
crecimiento o, en el mejor de los casos, una paupérrima explotación de las
mismas. Al final, muchos se refugian en el esfuerzo por conseguir ahorros como
consuelo a la perdida de oportunidades reales.
Evidentemente, las soluciones a semejante diagnóstico pasan, entre
otras, por el convencimiento de los equipos directivos en la gran oportunidad
que supone invertir en talento, abandonando esas creencias tan en boga de que
se puede atraer y retener con un buen plan de incentivos y unos pertinaces
cazatalentos, como si la empresa fuera un club de futbol de afamado prestigio.
¡Más cantera y menos experimentos!
En segundo lugar, hay una pregunta obligada: ¿busca talento fuera
porque está seguro de que no lo tiene en casa?
En otras palabras, cuando hablamos de talento lo hacemos como si
nos refiriéramos a Leónidas y los 300, olvidando que muchas de las competencias
que perseguimos las podemos encontrar en nuestras personas. Otra cosa es que
podamos visualizarlas. ¿Cómo conseguirlo?
Mapeo, Mapeo y Mapeo…
Es frecuente comenzar por mapear el talento cuando, en realidad,
debemos hacerlo con los contextos físicos donde se desarrolla el negocio. Es
como si tratáramos de realizar una prospección estratégica de la distribución
demográfica de un país sin situar antes los centros urbanos en el mapa.
En primer lugar, debemos desarrollar el Mapa de Valor que nos
permita visualizar los espacios físicos así como su situación en términos de
generación de negocio y alineamiento con los objetivos corporativos. Una vez
que sepamos esto, podremos comenzar a “distribuir el talento en el territorio”
según nuestras necesidades estratégicas, es decir construir el Mapa de Talento.
Y finalmente, un último paso vital: establecer las personas clave de la empresa
en relación con los procesos que en ese momento resultan vitales. En otras
palabras, el Mapa de Liderazgo.
Una última reflexión: ¿Quién es su principal aliado en este
proceso?
No hay ninguna duda. Hablamos del Área de Recursos Humanos,
Capital Humano, Personas y Desarrollo o como quiera que se le haya bautizado.
Los Recursos Humanos, como su nombre bien indica, son la punta de lanza para
conseguir ese equilibrio entre personas y objetivos. Las personas no llegan con
manual de instrucciones y especificaciones técnicas. Menos aún resultan
previsibles y sistemáticas. En definitiva, no crea saber todo sobre ellas.
Descubrirlo, potenciarlo y aprovecharlo en su primer objetivo como responsable
de una organización.
JOSE LUIS MONTERO
